Prozesse & Lean
Prozesse sind die Steuerzentrale, an der alles zusammenläuft
Prozesse sind nicht das administrative Dokumentationsthema, für das viele sie halten — sie sind die Steuerzentrale, an der Strategie, Projekte, Vorgaben, Risiken und Kennzahlen zusammenlaufen. Ein Unternehmen bildet sich in seinen Prozessen ab: Was “oben” als Strategie beschlossen wird, wirkt nur, wenn es “unten” an einem definierten Prozess andockt.
Die Geschäftsleitung eines Treuhandbüros mit 12 Mitarbeitenden beschliesst am Strategietag, den Kundenservice zu digitalisieren. Ein Jahr später läuft beispielsweise die Auftragsannahme noch immer per Telefon und Email. Man wusste schlichtweg nicht, wie die beschlossene Massnahme operativ umgesetzt werden und an welchem Prozessschritt die neue Massnahme andocken soll – also stand die Massnahme immer noch auf Papier.
Eine Strategie wird verabschiedet — und ein Jahr später ist im Betrieb nichts davon zu sehen. Fast immer fehlt dasselbe: die Verbindung zwischen dem, was “oben” beschlossen wird, und dem, was “unten” tatsächlich ankommt.
Diese Verbindung sind die Prozesse. Sie werden zu oft als administrativer Mehraufwand angesehen — in Wahrheit sind sie die Schnittstelle, bei der alles zusammenläuft: Ein Unternehmen bildet sich in seinen Prozessen ab.
Wie das zusammenhängt
- Eine Strategie wirkt nur, wenn sie in konkrete Massnahmen heruntergebrochen wird — und die docken an definierten Prozessen an.
- Ein Projekt entsteht dort, wo eine Massnahme eine grössere Sache braucht resp. etwas Neues benötigt wird, was der bestehende Prozess nicht hergibt.
- Vorgaben — gesetzlich, vertraglich, kundenseitig — werden separat definiert, die Prozesse integrieren diese als konkrete Aktivität zur Erfüllung dieser.
- Auch die Mitigierungsmassnahmen für Risiken sind in Prozessen verankert; ob die Massnahme hält, zeigen dann die Kontrollen.
- Dem Prozess zugeordnete Kennzahlen messen, ob die Strategie vorankommt — und fliessen in den Strategie-Review zurück. So schliesst sich der Kreis.
Meine wichtigste Frage im Mandat
“Können wir Strategie und Geschäft in der Form von Prozessen zusammenbringen? Wo in eurer Prozesslandkarte ist die jeweilige strategische Massnahme adressiert?» Bekomme ich keine Antwort, ist der Prozess nicht klar oder die Massnahme nicht konkret.
Und wie ist es im kleinen Betrieb?
Auch dort ist das entscheidend, auch wenn alle Mitarbeitenden dort alles wissen. Der Klassiker: «Das brauchen wir nicht, wir haben alles im Kopf.» Solange eine Person alles im Kopf hat, geht es gut — aber nur genau so lange. Sobald der Betrieb wächst oder jemand ausfällt, nützt einem dies nichts mehr. Daher meine Empfehlung: Sorgt dafür, dass Ihr Eure Prozess dokumentiert. In jedem Fall.
Häufige Fragen
Heisst das, wir müssen jetzt alle Prozesse dokumentieren?
Ja, aber bleibt pragmatisch. Es müssen auch nicht sofort alle sein. Sondern die wichtigsten und die, an denen die Strategie und die grössten Risiken hängen. Gebraucht wird ein Bild davon, wie der Betrieb arbeitet, kein Aktenberg (siehe Die Prozesslandkarte zeigt, was ihr tut — nicht wer wem berichtet).
Wie erkenne ich, ob eine Massnahme wirklich andockt?
An meiner wichtigsten Frage: Wo in eurer Prozesslandkarte seht ihr die Massnahme? Lässt sich kein Ort benennen, ist sie noch zu vage, um zu wirken — dann fehlt nicht der Prozess, sondern die Konkretisierung.
Wir haben alles im Kopf — reicht das nicht?
Solange eine Person alles im Kopf hat, geht es gut, aber nur so lange. Sobald der Betrieb wächst oder jemand ausfällt, wird aus der Person der berühmte Flaschenhals. Die Verbindung im Kopf ist keine, auf die sich der Betrieb verlassen kann.
Wo kommen die Kennzahlen ins Spiel?
Sie messen im Prozess, ob die Strategie vorankommt, und fliessen in den Strategie-Review zurück — so schliesst sich der Kreis. Wichtig bleibt: Messen ist nicht Steuern (siehe Wer alles misst, was messbar ist, hat zwar Zahlen, aber noch keine Steuerung).